Resumen
En el presente ensayo se trata de dar una
definición actual del liderazgo, considerando la evolución del mundo en el que
vivimos, los cambios fundamentales que han influido directamente en la conducta
de la raza humana, los factores que han sido de mayor trascendencia,
considerando además el aspecto ético intrínseco a cada uno de nosotros, lo que
finalmente nos lleva a la definición que más se acerca al liderazgo dentro de
las organizaciones y la influencia ética en este amplio contexto.
Ética y liderazgo corporativo
La revolución tecnológica que
impera en nuestros días lleva a nuevas exigencias en el concepto de un nuevo significado de
liderazgo, tomando como antecedentes los cambios profundos producidos en el
mundo de hoy, desde la caída del muro de Berlín, hasta la globalización de los
mercados, las fronteras físicas de los países no existen en una economía de
mercado abierta a las inversiones, la revolución del conocimiento y la
aplicación de este es el verdadero reto de las nuevas generaciones pues estamos
en la era de la información.
En el liderazgo actual, sabemos
con certeza, en esta era de medios informativos, cuanto más conocemos a
nuestros líderes, tanto menos patente es lo poco que en verdad sabemos sobre la
materia del liderazgo.
La ética actual, representa las
decisiones que tomamos – y la forma en que expresamos nuestras elecciones es
tanto por medio de nuestros actos como de nuestras omisiones, es decir, cuando
nos enfrentamos a una situación y no actuamos, decidimos no actuar –, nadie
está exento de compromisos. Eric Fromm, el filósofo alemán del siglo XX,
escribió alguna vez (1976): “Somos lo que nos hacemos, y a qué nos dedicamos
motiva nuestra conducta.” Por cierto, ¿a qué nos dedicamos? ¿Acaso es a nuestra
posición económica? ¿Estamos consagrados a nuestros trabajos? ¿Es nuestro
título, nuestros comités, prestigió, fama, o tal vez poder?. Fromm continúa con
una pregunta incluso más profunda: “Si soy lo que tengo, y lo que tengo se
pierde, entonces, ¿quién soy yo?” Si alguien me arrebata mi trabajo, dinero,
título y poder concomitante, ¿quién soy yo?. No hay duda de que son estas
preguntas profundas lo que evoca nuestro carácter, y nuestro carácter es el fundamento
del liderazgo.
¿Qué es el liderazgo?
Los gerentes planean, organizan,
programan, elaboran presupuestos y facilitan la realización de las tareas
necesarias para cumplir con los objetivos de la corporación. Por otra lado, se
dice que los lideres crear visiones, inspiran, se comprometen e infunden el
sentido de compromiso, vislumbran oportunidades que escapan a los demás,
contemplan lo que es posible, traducen la visión en acción y tienen
aspiraciones y empatía. Los líderes son responsables de movilizar los recursos
emocionales y espirituales de la compañía (Kouzes y Posner, 1995). La
honestidad es siempre el valor más importante de un líder, según refieren
individuos como entre grupos. Algunas citas (Kouzes y Posner, 1995):
-“Admiramos a la gente que expresa valores, aun en posiciones difíciles. Por lo
menos, defienden algo”, -“Simplemente no confiamos en alguien que no dice
cuáles son sus valores o principios”. – “La gente debe predicar con el ejemplo,
hacer lo que dice. Cuando los pactos no se cumplen, cuando hay falsas promesas,
siempre hay engaños”.
La teoría de los rasgos indica
que el liderazgo tiene sus raíces en la biología y es un don natural. Se cree
que los líderes nacen, no se hacen. El liderazgo situacional propone que éste
no está determinado biológicamente, sino que es más bien una función de la
correspondencia entre las habilidades adecuadas y las circunstancias de la
situación. El liderazgo organizacional es una función del papel desempeñado en
una organización jerárquica donde las habilidades responsabilidades en cada nivel están
definidas con claridad. El liderazgo visionario cree que el ingrediente crucial
es la visión la capacidad de movilizar a
la gente hacia un futuro significativo (Bennis y Nanus, 1985). Victor Frankl,
1959 dice: “El liderazgo nace en medio de nuestras experiencias más profundas.
Para realizarlo, estas experiencias han de evocarse y nutrirse”. El liderazgo consiste en hacer que los
seguidores hagan lo que no harían en otras circunstancias (Burns, 1978, p.18).
El reto radica en acortar la distancia en este mundo de contradicciones diarias
entre nuestras creencias manifestadas y nuestras acciones. Porque, ¿qué son las
palabras sin actos que las sustenten, sino un cáliz vacío?. En última
instancia, el liderazgo implica autenticidad, y la autenticidad exige
integridad. Ahí están las simientes de la paradoja del liderazgo.
Los materiales humanos del liderazgo
Sin importar cómo definamos a la
larga esta comprensión en desarrollo del liderazgo, reviste mayor importancia
la tarea de descubrir dónde encontrar los materiales humanos que producen tales
líderes para nuestras organizaciones. Maslow, en su jerarquía de las
necesidades humanas, nos ofrece ciertas pistas y desafíos. Indicó que hay una
jerarquía de necesidades humanas y cada una de ellas debe satisfacerse para
alcanzar el siguiente nivel. La primera etapa de las necesidades humanas es de
alimento, techo, vestido y los elementos más indispensables para la vida, sin
los cuales moriríamos. Habiendo satisfecho esto, evolucionamos a la necesidad
de seguridad, es decir, liberarnos del temor y la inseguridad. Después de
satisfacer esta etapa, buscamos el afecto y el sentido de pertenencia, la
sensación de estar en comunidad con los demás. Una vez satisfecha esta
necesidad, tratamos de alcanzar la autoestima, la sensación profunda de quiénes
somos. Por últimos, Maslow presenta la meta inalcanzable de la autorrealización,
el cumplimiento de nuestro potencial humano (Mahesh, 1993). En realidad, hemos
sustituido la seguridad del viejo contrato social – por el miedo, la
competencia y el cinismo. Kohlberg indica que en esencia existen tres etapas de
desarrollo moral: La fase pre convencional de desarrollo moral a veces se
denomina fase precedente, aprendemos a considerar el poder y el castigo. Es
cuando aprendemos que hay premios y castigos por comportamiento bueno y malo.
Es cuando adquirimos un sentido de responsabilidad personal. La fase
convencional pone de relieve la conformidad, comprendemos las reglas formales e
informales que guían y gobiernan nuestro comportamiento, es decir, las leyes de
la sociedad; las políticas de las organizaciones. Es ahí donde buscamos afecto
y pertenencia. Suele ocurrir que el grupo determina qué está bien y qué está
mal, en lugar de los méritos del acto. La fase pos convencional es aquella en
la que adquirimos una orientación hacia la vida regida por principios.
Empezamos a buscar terreno moral más elevado. Es la fase en que tratamos de
imprimir lógica congruencia en nuestros
actos y comportamiento. Uno actúa bien por ninguna otra razón, excepto que es
intrínsecamente bueno, sin importar las consecuencias. Es la etapa en la que
procuramos que nuestros valores y creencias más firmes concuerden con nuestros
actos y decisiones cotidianas y la manera en que nos enfrentamos al mundo.
Al observar la vida
organizacional nos damos cuenta de que casi todas nuestras corporaciones están
envueltas en la primera y segunda etapas de Kohlberg. La norma es la
observancia de leyes y reglamentos externos, o de las políticas internas de la
compañía. Por si mismo esto es útil y necesario.
Ética y liderazgo corporativo
Cada vez es más difícil para los
líderes corporativos navegar en las aguas encrespadas del entorno actual,
incierto y siempre cambiante, que abre posibilidades fascinantes, pero
amedrentadoras, en el siglo xxi. El cambio es un extraño poco grato, y pese al
constante crecimiento económico de los últimos años, el temor y la
incertidumbre predominan en nuestras organizaciones. En medio de cambios
extraordinarios, los líderes deben presentar una visión significativa y
convincente. El liderazgo emana de la confianza, y ésta se construye con base
en una comprensión común entre la gente. A medida que nuestra comprensión común
se empaña cada vez más, la ética es el lenguaje que realinea a los líderes con
sus empleados, clientes, accionistas, proveedores, legisladores y las
comunidades en las que actúan (Bennis, 1998). Por tanto, la ética no es sólo
cuestión personal, sino interpersonal.
Cualquiera que haya pasado cinco
minutos en las oficinas ejecutivas sabe que una estrategia que es incompatible
con la cultura de la organización será difícil, sino imposible, de implantar.
Abundan las fusiones y adquisiciones fallidas entre compañías cuyas culturas
son diferentes. La puesta en práctica exitosa de una estrategia exige no sólo
el compromiso físico o intelectual de la gente, sino también el sentido de
valores y propósitos compartidos, en combinación con su compromiso emocional y
espiritual.
Las épocas de grandes cambios en
las organizaciones añaden tensión y angustia, lo que contribuye a un entorno de
comportamiento equivocado que a menudo empieza en la inocencia sin conciencia
del hecho. Si no está presente un sistema fuerte de valores en las
organizaciones donde existe una cultura que reconoce abiertamente qué está bien
y qué está mal, las fallas de lealtad se convierten en cosa de todos los días. Hay
muchos ejemplos en los que una conspiración de silencia ha resultado muy
costosa a las organizaciones.
En el presente, las compañías,
junto con sus funcionarios y miembros del consejo de administración, pueden
incurrir en responsabilidad penal por el comportamiento de sus empleados, aun
cuando éstos actúen contradiciendo instrucciones explícitas.
Las corporaciones son cada vez
más objeto de crítica por parte de los medios de información, competidores,
críticos sociales, el público en general, legisladores en incluso los propios
empleados. La sociedad actual está más informada. Lo que está en juego es la
confianza mutua.
Resulta evidente que los
lideres sus organizaciones no podrán
conseguir la lealtad de esta generación de trabajadores. Los empleados de la
actualidad son leales con su profesión y con l agente que respetan y en la que
confían, no necesariamente con la organización. Quieren trabajar con líderes en
cuyos actos puedan confiar y quienes, a su vez, confíen en ellos. Los
trabajadores de esta época quieren ser respetados y valorados no sólo por su
pericia, sino también por la diversidad de sus antecedentes, perspectivas y
experiencias.
Los líderes deben crear una
cultura que aliente a los empleados a hablar de los dilemas que enfrentan día a
día. Las líneas de comunicación deben estar abiertas para todos los interesados
dentro de la compañía y fuera de ella. El líder actual debe promover una
cultura organizacional sin restricciones que impone el miedo. Dichos líderes
están resueltos a descubrir los problemas, no sólo a solucionarlos. Tienen que
aceptar los errores, incluso los fracasos, porque éstos enseñan más que el
proceso de subsanarlos. Alientan una sana disidencia y premian a los que tienen
el valor de decir que no.
Los líderes deben encontrar la
manera de integrar la ética y los valores a sus decisiones cotidianas. Los
riesgos de abstenerse son tan grandes como las oportunidades perdidas. Es
preciso examinar las políticas, prácticas, procedimientos, objetivos
financieros y sistemas de remuneración y retribución, con base en los valores
que denotan y deben reforzar la cultura deseada y los valores centrales que
busca la organización. Los líderes han de hallar la manera de acortar la
distancia entre la organización formal – las políticas publicadas – y la
organización informal, esto es, la “manera silenciosa e invisible como las
cosas se hacen realmente aquí”.
El liderazgo en el siglo XXI
Una compañía es simplemente una
comunidad de personas con intereses comunes y valores compartidos reunidos para
alcanzar una meta común. Los líderes del mañana se encuentran en nuestras
organizaciones actuales. Están en el piso de abajo, al final del corredor o
incluso en el cubículo contiguo. Al observarlos con detenimiento, lo que
descubrimos es que no existen distinciones basadas en clase social, nivel
organizacional, género, raza, país de origen, color de la piel, antecedentes
étnicos, religión, preferencia sexual, edad o condición mental o física. La
característica distintiva que tienen en común estos líderes se relaciona con
los valores internos profundos que han adoptado a través de años de experiencia,
y su compromiso con mantenerse fieles a aquellos valores forjados y templados
por el cambio (Bennis, 1988). Son las personas que dedican su vida profesional
a servir y satisfacer las necesidades de los demás. Son la gente que está
comprometida con algo que la trasciende.
El desafío final para los líderes actuales es
preparar a los del futuro. Los laureles serán para el líder que no se centra en
el logro personal, son que está dedicado a desarrollar el talento, la
creatividad el potencial humano ilimitado
de otras personas. Estos líderes saben que tenemos que ser fieles a algo más
grande que el sonido de nuestra propia voz (Campbell Moyers, 1988). Estos líderes saben que si
pretendemos que nuestras compañías sean exitosas y se revitalicen, tienen que
poblarse de individuos vitales y maduros.
